日本药界流行一句谚语：有目标没行动是白日梦，有行动但没有目标是噩梦。人生是这样，药企经营也是这样。确定愿景、使命和战略目标客观上就是将白日梦、噩梦变为自己所希望现实的起点。
这里我们要扣心自问，企业发展确实需要明确的愿景、使命和战略目标吗？这本不应该成为问题，但也许这不仅是笔者自己也是多数企业中高级管理者乃至一般员工心中的疑问。
一、愿景、使命和战略目标这些核心经营理念之所以成为一个问题总体上源于以下原因：
愿景、使命
愿景、使命和战略目标是改革开放后的“舶来品”，在与跨国企业谈判、接触中，外方不论是在企业介绍还是口头交流中总是将企业愿景、使命和战略目标凸显出来，久而久之就被中国企业学来。但是到目前为止真正领会到这些核心经营理念精神实质的企业并不多，体会到这些核心经营理念作用和价值的也微乎其微。所以形式学习重于实质学习，拿来装点门面的占多数。久而久之，中高级管理者和一般员工乃至掌门人就会认为什么“核心经营理念”不过如此。
正因为这样，中国五千家制药企业和两万家医药商业企业的使命、愿景和核心价值观具有非常雷同的现象，什么创新、发展、以人为本等词汇占了多数，很难体现出医药产业特点和发展阶段，更感觉不到发展战略的区别，“傻子过年看邻居”这样的抄袭现象非常普遍。所以这样的核心经营理念很难打动中高级管理者和一般员工，也吸引不了客户。
掌门人在决策和资源配置上与企业愿景、使命和战略目标背道而驰或者说起码是“两张皮”，俗话说就是“说一套做一套”，让骨干员工乃至一般员工、客户感觉到公司并没有按照自己确定的愿景、使命和战略目标去配置资源，所以公司越来越远离自己确定的愿景、使命和战略目标。很难积累资源，凝聚人心。
之所以产生以上三方面结果，首先是掌门人对愿景、使命和战略目标这些核心经营理念的价值和作用不理解，因而不重视，进而在确定这些核心经营理念时草草完成，既与企业实际不符也不是骨干力量共识的结果。
二、企业确定愿景、使命和战略目标的必要性
企业一定要有明确的愿景、使命和战略目标吗？答案一定是肯定的。不论企业规模大小，处于哪个发展阶段，如果员工心中有愿景、使命和战略目标，你完全可以感觉到他（她）在工作（劳动）状态时眼睛是亮的，心中是有数的。与“当一天和尚撞一天钟”的工作状态是不一样的，特别是在非常情况下，在没有前例、没有制度约束、没有流程规范甚至没有做好做坏的标准时员工心中是否有核心价值观的结果就会有非常大的区别。
在企业初创时期，方向并不明确，员工也不多，这种情况下掌门人完全可以凭自己的勤劳和对市场的敏锐手把手带领员工去工作，这时愿景、使命、核心价值观和战略目标是否有作用并不明显。
在企业具备一定规模时，掌门人亲力亲为和手把手去干就显得力不从心，因为你做了具体事情就没有时间去谋划、思考、总结、布置工作，这时期要有明确的分工、职能和责任，依靠制度和流程。这时愿景、使命、核心价值观和战略目标是否有作用比前一种情况下略微明显，但是，在业务并不复杂情况下依靠制度和流程约束仍然可以生存和发展。
在企业走向多产业、组织构架多层复杂，涉及的知识和实践已经远远超出掌门人能力情况下，制度和流程也难以全部覆盖所有业务和环节，很多岗位和员工的行为和多数问题的解决都不在掌门人的视野范围之内，特别是经营环境、产业政策快速变化、不确定性强、产业发展方向模糊情况下，战略、组织、制度和流程都难以及时和准确适应，这种情况下如果企业具有明晰的愿景、使命、核心价值观和战略目标，适应能力就会强，处于不同岗位的员工就知道自己怎样做对企业是有价值、正向的。
这就是愿景、使命、核心价值观和战略目标等核心经营理念的价值所在。
1.构建企业信仰的基石。到现在为止的市场化进程，企业界在下面这件事情上基本形成共识：能够长命百岁、度过春夏秋冬的企业一定是有凝聚力的企业。怎样才能让企业有凝聚力？金钱激励是必要的，但是也是最容易操作的，是外在的激励。更起作用、能够具有持久价值的是信仰，信仰系统是组织文化的核心，而愿景、使命、核心价值观和战略目标则是信仰系统的核心。将金钱这样的外在激励与愿景、使命和价值观这些内在激励实现有机结合，这是如华为等优秀企业长时间致力于维护并追随愿景、使命、核心价值观和战略目标前行的根本原因。
2.配置资源的依据和指导原则。每到年初岁尾安排第二年经营时资源投向哪里？投多少？看似简单，实际上集中体现了企业对经营环境、经营方向和经营节奏把握的能力。正确的方式是依靠愿景、使命、核心价值观和战略目标确定年度资源方式，因为这些核心经营理念是企业共识和深思熟虑的结果。笔者由于最近几年职业的原因经常参加一些药企的年度战略和经营会议，看到这些药企分配资源的可谓五花八门。有的药企将大量资源投入到“现金牛”领域，理由是因为上一年这个领域贡献了大部分利润和现金流；有的药企将有限的资源投入到“瘦狗”领域，期望挽回正在下降的销售收入；有的药企对战略和业务部门的分析充耳不闻，掌门人按照自己的习惯和爱好分配资源。结果可想而知，实际上只要你的愿景、使命、核心价值观和战略目标是可靠和经得起考验的，按照这些核心经营理念去投放资源就不会出大问题而且价值有积累。
3.用人的根据。一些药企在使用骨干人才时不知道怎么选择，在不能两全情况下是注重才能还是注重人品？是用学历高的还是用经验丰富的？是用元老还是用新锐？掌门人经常为用人而苦恼。实际上根据愿景、使命、核心价值观和战略目标这些核心经营理念用人最简单也最实用。
4. 平衡各个利益群体的基本准则。愿景、使命、核心价值观和战略目标形成的过程就是企业各个利益相关者通过沟通和优胜劣汰不断形成共识的过程。一旦达成共识，在企业成长的不同关口和环节各种利益相关者由于有共识就不会分崩离析，就不会明里暗里拉帮结伙，从而减少成长阻力，规避发展暗井。
5.抉择新机会的标准。药企经营偶尔会遇到初创时没有想到的机会，在药企发展到一定阶段后各种机会和“诱惑”都会不断袭来。企业怎么办？是接招还是放弃？原有的业务与新业务如何平衡？进入本世纪后一方面医药产业一些企业迅速成长进入佼佼者行列，另一方面地方政府招商引资优惠政策层出不穷，包括零地价和一类新药落地奖励现金亿元这样难以不动心的诱惑。一些药企面临两难选择，放弃机会，时不再来；接住机会，“杠杆”太高，风险大，特别是遇到极端情况将葬送几十年的积累。如果你的愿景、使命、核心价值观和战略目标是深思熟虑的结果，按照这些核心理念去选择就可以，完全没有必要纠结。
愿景、使命和战略目标是改革开放后的“舶来品”，在与跨国企业谈判、接触中，外方不论是在企业介绍还是口头交流中总是将企业愿景、使命和战略目标凸显出来，久而久之就被中国企业学来。但是到目前为止真正领会到这些核心经营理念精神实质的企业并不多，体会到这些核心经营理念作用和价值的也微乎其微。所以形式学习重于实质学习，拿来装点门面的占多数。久而久之，中高级管理者和一般员工乃至掌门人就会认为什么“核心经营理念”不过如此。
正因为这样，中国五千家制药企业和两万家医药商业企业的使命、愿景和核心价值观具有非常雷同的现象，什么创新、发展、以人为本等词汇占了多数，很难体现出医药产业特点和发展阶段，更感觉不到发展战略的区别，“傻子过年看邻居”这样的抄袭现象非常普遍。所以这样的核心经营理念很难打动中高级管理者和一般员工，也吸引不了客户。
掌门人在决策和资源配置上与企业愿景、使命和战略目标背道而驰或者说起码是“两张皮”，俗话说就是“说一套做一套”，让骨干员工乃至一般员工、客户感觉到公司并没有按照自己确定的愿景、使命和战略目标去配置资源，所以公司越来越远离自己确定的愿景、使命和战略目标。很难积累资源，凝聚人心。
之所以产生以上三方面结果，首先是掌门人对愿景、使命和战略目标这些核心经营理念的价值和作用不理解，因而不重视，进而在确定这些核心经营理念时草草完成，既与企业实际不符也不是骨干力量共识的结果。
二、企业确定愿景、使命和战略目标的必要性
企业一定要有明确的愿景、使命和战略目标吗？答案一定是肯定的。不论企业规模大小，处于哪个发展阶段，如果员工心中有愿景、使命和战略目标，你完全可以感觉到他（她）在工作（劳动）状态时眼睛是亮的，心中是有数的。与“当一天和尚撞一天钟”的工作状态是不一样的，特别是在非常情况下，在没有前例、没有制度约束、没有流程规范甚至没有做好做坏的标准时员工心中是否有核心价值观的结果就会有非常大的区别。
在企业初创时期，方向并不明确，员工也不多，这种情况下掌门人完全可以凭自己的勤劳和对市场的敏锐手把手带领员工去工作，这时愿景、使命、核心价值观和战略目标是否有作用并不明显。
在企业具备一定规模时，掌门人亲力亲为和手把手去干就显得力不从心，因为你做了具体事情就没有时间去谋划、思考、总结、布置工作，这时期要有明确的分工、职能和责任，依靠制度和流程。这时愿景、使命、核心价值观和战略目标是否有作用比前一种情况下略微明显，但是，在业务并不复杂情况下依靠制度和流程约束仍然可以生存和发展。
在企业走向多产业、组织构架多层复杂，涉及的知识和实践已经远远超出掌门人能力情况下，制度和流程也难以全部覆盖所有业务和环节，很多岗位和员工的行为和多数问题的解决都不在掌门人的视野范围之内，特别是经营环境、产业政策快速变化、不确定性强、产业发展方向模糊情况下，战略、组织、制度和流程都难以及时和准确适应，这种情况下如果企业具有明晰的愿景、使命、核心价值观和战略目标，适应能力就会强，处于不同岗位的员工就知道自己怎样做对企业是有价值、正向的。
这就是愿景、使命、核心价值观和战略目标等核心经营理念的价值所在。
1.构建企业信仰的基石。到现在为止的市场化进程，企业界在下面这件事情上基本形成共识：能够长命百岁、度过春夏秋冬的企业一定是有凝聚力的企业。怎样才能让企业有凝聚力？金钱激励是必要的，但是也是最容易操作的，是外在的激励。更起作用、能够具有持久价值的是信仰，信仰系统是组织文化的核心，而愿景、使命、核心价值观和战略目标则是信仰系统的核心。将金钱这样的外在激励与愿景、使命和价值观这些内在激励实现有机结合，这是如华为等优秀企业长时间致力于维护并追随愿景、使命、核心价值观和战略目标前行的根本原因。
2.配置资源的依据和指导原则。每到年初岁尾安排第二年经营时资源投向哪里？投多少？看似简单，实际上集中体现了企业对经营环境、经营方向和经营节奏把握的能力。正确的方式是依靠愿景、使命、核心价值观和战略目标确定年度资源方式，因为这些核心经营理念是企业共识和深思熟虑的结果。笔者由于最近几年职业的原因经常参加一些药企的年度战略和经营会议，看到这些药企分配资源的可谓五花八门。有的药企将大量资源投入到“现金牛”领域，理由是因为上一年这个领域贡献了大部分利润和现金流；有的药企将有限的资源投入到“瘦狗”领域，期望挽回正在下降的销售收入；有的药企对战略和业务部门的分析充耳不闻，掌门人按照自己的习惯和爱好分配资源。结果可想而知，实际上只要你的愿景、使命、核心价值观和战略目标是可靠和经得起考验的，按照这些核心经营理念去投放资源就不会出大问题而且价值有积累。
3.用人的根据。一些药企在使用骨干人才时不知道怎么选择，在不能两全情况下是注重才能还是注重人品？是用学历高的还是用经验丰富的？是用元老还是用新锐？掌门人经常为用人而苦恼。实际上根据愿景、使命、核心价值观和战略目标这些核心经营理念用人最简单也最实用。
4. 平衡各个利益群体的基本准则。愿景、使命、核心价值观和战略目标形成的过程就是企业各个利益相关者通过沟通和优胜劣汰不断形成共识的过程。一旦达成共识，在企业成长的不同关口和环节各种利益相关者由于有共识就不会分崩离析，就不会明里暗里拉帮结伙，从而减少成长阻力，规避发展暗井。
5.抉择新机会的标准。药企经营偶尔会遇到初创时没有想到的机会，在药企发展到一定阶段后各种机会和“诱惑”都会不断袭来。企业怎么办？是接招还是放弃？原有的业务与新业务如何平衡？进入本世纪后一方面医药产业一些企业迅速成长进入佼佼者行列，另一方面地方政府招商引资优惠政策层出不穷，包括零地价和一类新药落地奖励现金亿元这样难以不动心的诱惑。一些药企面临两难选择，放弃机会，时不再来；接住机会，“杠杆”太高，风险大，特别是遇到极端情况将葬送几十年的积累。如果你的愿景、使命、核心价值观和战略目标是深思熟虑的结果，按照这些核心理念去选择就可以，完全没有必要纠结。
